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01、10年干成中國方便面第三
融資、上市、1000億營收，成了61歲“老范”的新征程。而回望那個(gè)從鄉(xiāng)土中走來的范現(xiàn)國，似乎一切都有可能。
1960年，范現(xiàn)國出生于河北隆堯縣一個(gè)普通農(nóng)民家庭。趕上三年自然災(zāi)害，他小時(shí)候沒吃過白面饅頭，偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟著父親燒鍋爐，還曾經(jīng)餓暈在鍋爐旁。
高中畢業(yè)后，范現(xiàn)國在村里的農(nóng)技站開拖拉機(jī)，但他不愿意一輩子當(dāng)農(nóng)民，一直在尋找出人頭地的機(jī)會(huì)。
1984年，24歲的范現(xiàn)國成為隆堯縣老冰糖作坊的“打工仔”。3年后，他自立門戶生產(chǎn)冰糖，并一度將冰糖生意做到了周邊三縣的最大規(guī)模。
1992年7月，康師傅的第一碗紅燒牛肉面在天津誕生。不久，統(tǒng)一也在大陸進(jìn)軍方便面市場(chǎng)。冰糖生意被沖擊的范現(xiàn)國認(rèn)為方便面將更有前途，于是轉(zhuǎn)行，開出兩條方便面生產(chǎn)線，并很快賺回本金。
方便面生產(chǎn)門檻并不高，在康師傅、統(tǒng)一大量的廣告投放下，整個(gè)市場(chǎng)很快熱鬧起來，全國一窩蜂似的上馬了1200家左右方便面企業(yè)，但大多生產(chǎn)水平低且品質(zhì)差。
康師傅、統(tǒng)一等高品質(zhì)的知名企業(yè)，都將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定大城市，廣大農(nóng)村市場(chǎng)則被水平低且品質(zhì)差的企業(yè)充斥，這讓范現(xiàn)國看到了一個(gè)靠差異化制勝、擴(kuò)大戰(zhàn)果的機(jī)會(huì)：
提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，用高品質(zhì)，低價(jià)格去主攻競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱的縣級(jí)農(nóng)村地區(qū)。
但范現(xiàn)國的建議并沒有得到股東的一致認(rèn)可。
大多數(shù)股東認(rèn)為，康師傅、統(tǒng)一是龐然大物，做大無異于拿一個(gè)雞蛋往兩塊石頭上碰。此外，生產(chǎn)方便面的企業(yè)太多了，競(jìng)爭(zhēng)激烈，投資好不容易收回，能守住就算不錯(cuò)了。
股東間的意見不統(tǒng)一，最終上升為激烈的爭(zhēng)吵，在少數(shù)服從多數(shù)的投票中，范現(xiàn)國喪失了發(fā)言權(quán)，但他相信自己的判斷，于1994年3月，另起爐灶，與其他七位股東共同出資218萬元，成立華龍集團(tuán)。
其時(shí)，范現(xiàn)國的算盤是：先靠“農(nóng)村包圍城市”快速超越混戰(zhàn)中的中小企業(yè)，積蓄力量之后再“奪取城市”，和大企業(yè)一決雌雄。為此，他還提出了“苦干5年?duì)巹?chuàng)河北第一”的目標(biāo)，并制定了低價(jià)策略三部曲：大眾面鋪市場(chǎng)、中檔面創(chuàng)效益、高檔面樹形象。
當(dāng)時(shí)，康師傅和統(tǒng)一的低價(jià)產(chǎn)品也要賣到兩塊多，范現(xiàn)國推出價(jià)格低至5毛5的華龍小仔，對(duì)其絕殺。低價(jià)背后，華龍的底氣是：靠近原料產(chǎn)地節(jié)省50%的運(yùn)輸費(fèi)用，調(diào)料深加工一條龍又能一年節(jié)省200多萬元加工費(fèi)，村里招呼來的鄉(xiāng)親大大降低勞動(dòng)力成本。
靠此優(yōu)勢(shì)，華龍?jiān)谵r(nóng)村市場(chǎng)所向披靡，只用兩年即到1996年就營收超5000萬，成為河北、山西銷量第一。
到2001年，華龍總資產(chǎn)達(dá)到了30億，生產(chǎn)線20條，營收超15億，產(chǎn)品覆蓋30個(gè)省、1918個(gè)縣，成為頗具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域知名品牌，也是大陸方便面市場(chǎng)爆發(fā)式發(fā)展的最大紅利分享者。
華龍的成功讓巨頭們看到農(nóng)村市場(chǎng)的潛力，2002年，康師傅、統(tǒng)一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣具有先天優(yōu)勢(shì)，華龍雖然在農(nóng)村市場(chǎng)已確立老大地位，仍無法抵擋。
范現(xiàn)國于是提早升級(jí)了進(jìn)攻城市的戰(zhàn)略，來抵御巨頭下沉的風(fēng)險(xiǎn)。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語。但由于此前留給消費(fèi)者的“低端”印象太深刻，其城市戰(zhàn)略也因此備受制約。
幾番挫敗后，范現(xiàn)國干脆果斷棄用經(jīng)營多年的華龍，重新創(chuàng)立了今麥郎品牌。一方面加大生產(chǎn)線技改，使方便面更有彈性，更好品質(zhì)，另一方面邀請(qǐng)香港演員張衛(wèi)健為今麥郎代言，并在央視進(jìn)行密集廣告轟炸，讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”深入人心。
一夜之間，今麥郎以“彈”為特色的“經(jīng)煮、經(jīng)泡、韌性好”純小麥面條幾乎家喻戶曉，乃至今天，談到今麥郎，大家腦海中浮現(xiàn)出來的形容詞便是“彈”。
當(dāng)年，今麥郎的銷量一舉突破10億，并在城市市場(chǎng)異軍突起。
到2005年，今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場(chǎng)份額，營收一舉超過20億。
02、與外資巨頭的愛恨分合
在今麥郎逐漸做大的同時(shí)，也引來了外資的關(guān)注。
2004年，國際食品巨頭日本日清食品株式會(huì)社，以15.54億元人民幣控股33.4%，與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。
沒想到的是，日清的進(jìn)入也為后來雙方的糾葛埋下了隱患。
最初，今麥郎與日清都對(duì)這次合作寄予厚望，希望在雙方共同努力下，把今麥郎打造成為中國方便面市場(chǎng)數(shù)一數(shù)二的品牌。
而外界對(duì)雙方的合作前景也普遍樂觀，認(rèn)為這會(huì)是雙贏的局面。
今麥郎可以引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)，而日清借助今麥郎本土企業(yè)生產(chǎn)和銷售的優(yōu)勢(shì)，可以更快地融入中國市場(chǎng)，拓展品牌影響力。
然而，日清在日本市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位及海外市場(chǎng)的高端定位，注定這不會(huì)是一場(chǎng)天長地久的“聯(lián)姻”。
日清在日本方便面市場(chǎng)的份額超過50%，其營收、利潤率、產(chǎn)品定價(jià)均遠(yuǎn)高于第二名。同時(shí)，其在亞洲及美洲等地多個(gè)國家市場(chǎng)份額領(lǐng)先，并始終堅(jiān)持產(chǎn)品高端化、差異化進(jìn)行海外擴(kuò)張。
在中國市場(chǎng)，自然也不例外。
不過，雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個(gè)過程中，日清幫助今麥郎研發(fā)出兼具國際口味和中國飲食特色的產(chǎn)品，而今麥郎不負(fù)所望地由地域性品牌，發(fā)展為全國性品牌。
2012年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。
但好日子不長，今麥郎始終難以走上高端路線，但是日清堅(jiān)持走高端路線，雙方差距越來越大，分歧日漸明顯。
一次交流會(huì)上，日清方面的工作人員坦言：最近幾年，與今麥郎的合作經(jīng)營始終處于虧損狀態(tài)。而今麥郎內(nèi)部人員也對(duì)媒體稱：作為民族品牌還是有點(diǎn)國貨情結(jié)，希望獨(dú)立發(fā)展。
特別是今麥郎與日清合作推出中高端產(chǎn)品小碗面失敗后，雙方最后一點(diǎn)合作的信心被摧毀殆盡。
日清干脆遠(yuǎn)走南方，在上海、廣東、浙江、福建設(shè)廠，獨(dú)自打造小碗面品牌“合味道”。
2015年11月26日，和今麥郎在方便面市場(chǎng)一起捆綁打拼十余年后，日清宣布退出中國合資業(yè)務(wù)，日后，將獨(dú)自征戰(zhàn)于方便面高端化市場(chǎng)。
據(jù)日媒消息，對(duì)于解除合作，日清的理由是，今后將專注于具有一定優(yōu)勢(shì)的香港和上海等大城市，并以其為中心，利用自主銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
而今麥郎也回復(fù)稱：雙方均同意各自獨(dú)立推廣品牌發(fā)展事業(yè)，經(jīng)友好協(xié)商，今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。
其實(shí)在與日清合作的這十幾年里，除了最初幾年的風(fēng)光，今麥郎的日子并不好過。
在行業(yè)龍頭康師傅自上而下的擠壓之下，行業(yè)老四白象方便面也緊緊貼身尾隨追趕，兩頭封堵使今麥郎不但沒有實(shí)現(xiàn)最初的合作愿景“方便面行業(yè)數(shù)一數(shù)二的品牌”，反而失去了行業(yè)第三的位置。
這一失去，就是5年。
當(dāng)時(shí)今麥郎與日清合資提升產(chǎn)品技術(shù)后，喊出了力爭(zhēng)方便面行業(yè)第一的口號(hào)，并重金砸向體育營銷，大力贊助南極科考隊(duì)，與世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)合作。
一時(shí)風(fēng)頭無兩的今麥郎，開始了與康師傅的正面對(duì)決，全力以赴攻堅(jiān)城市市場(chǎng)，但忽略了原有的農(nóng)村低端市場(chǎng)。
低調(diào)的白象抓住了這一機(jī)會(huì)，抄了今麥郎的后路，搶走了大部分的農(nóng)村市場(chǎng)份額。
2011年，白象已占市場(chǎng)份額近18%，反超今麥郎，而今麥郎在城市市場(chǎng)也無法撼動(dòng)康師傅，地位頗為尷尬。
這一局面，一直持續(xù)到2015年。
彼時(shí)，今麥郎品牌價(jià)值和市場(chǎng)號(hào)召力已大幅削減，日清選擇分手，并不令人意外。
與日清“分手”后，今麥郎與資本的糾葛還在繼續(xù)。
2016年5月，今麥郎飲品47.83%的股權(quán)，遭統(tǒng)一以12.91億元清倉。
據(jù)公開資料，今麥郎與統(tǒng)一的“聯(lián)姻”始于2006年2月，當(dāng)時(shí)今麥郎將這次“聯(lián)姻”，定義為“十年計(jì)劃”的重要一步。
兩家方便面行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻在飲品行業(yè)建立了合作關(guān)系，被當(dāng)時(shí)的媒體稱為“引發(fā)轟動(dòng)的握手”。
但市場(chǎng)從不相信故事，只看產(chǎn)品價(jià)值，向來不乏推陳出新的飲品市場(chǎng)尤其如此。
1995年，已在方便面行業(yè)確立了龍頭地位的康師傅，陸續(xù)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至飲品行業(yè)，利用自身強(qiáng)大的品牌力，開始了飲品多元化經(jīng)營.
至2005年，康師傅的飲品業(yè)績(jī)達(dá)到了66億，2006年更是突破80億達(dá)到歷史新高，無可爭(zhēng)辯地成為中國飲品巨頭。
2009年，康師傅茶飲料和包裝水以51%和23.2%的市占率位居行業(yè)第一，果汁飲料也以14.7%名列三甲。
這給統(tǒng)一、今麥郎起了很好的示范作用。
作為中國臺(tái)灣食品王國領(lǐng)頭羊的統(tǒng)一集團(tuán)，為了和老對(duì)手康師傅爭(zhēng)奪大陸市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，一直采用“合縱連橫”的策略，通過和大陸一些本土品牌合作，進(jìn)行股權(quán)投資來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
與今麥郎結(jié)盟沖擊飲品市場(chǎng)，成為了其本土化戰(zhàn)略的重中之重。
在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發(fā)布會(huì)上，今麥郎曾豪氣干云地描繪了其“飲料帝國”的前景：“我們要進(jìn)入礦物質(zhì)水和茶飲料行業(yè)，飲品要實(shí)現(xiàn)10億的銷售額，并在三年內(nèi)拿下茶飲料20%市場(chǎng)份額。”
兩家合力構(gòu)建一個(gè)龐大飲品帝國的野心，彰顯無疑。
起初還算順利，飲品廠址選在了北京水質(zhì)最好的密云水庫之畔，占地203畝，主要從事飲料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。
一時(shí)間一個(gè)擁有7個(gè)分公司、11個(gè)子公司，全國各地11個(gè)生產(chǎn)基地和39條國際先進(jìn)生產(chǎn)線的飲料巨頭初露雛形。
今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力，從礦物質(zhì)水、茶飲料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅湯，基本覆蓋了當(dāng)時(shí)飲品市場(chǎng)大多細(xì)分領(lǐng)域。
從營銷造勢(shì)上也竭盡所能，借助聯(lián)姻統(tǒng)一的勢(shì)能殺入飲品市場(chǎng)，品類細(xì)分、大牌代言、廣告轟炸，營銷功課不可謂不足。2015，今麥郎飲品更是高調(diào)推出1元水，試圖拿到闖入一線市場(chǎng)的鑰匙。
但今麥郎在飲品市場(chǎng)的表現(xiàn)，自始至終都很平庸，更由于缺乏創(chuàng)新，被指山寨。
在各路豪強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線飲品市場(chǎng)上，始終難覓今麥郎的身影，今麥郎只能茍延于二三線市場(chǎng)。
值得一提的是，其酸梅湯產(chǎn)品在2009年還被江蘇省質(zhì)監(jiān)部門檢出“質(zhì)量問題”，2010年又因酸梅湯“透明液體，有沉淀物”而被注明“不合格”。
而統(tǒng)一在這項(xiàng)合作中一直扮演投資者的角色，除代工生產(chǎn)外，并未過多介入今麥郎的經(jīng)營管理。今麥郎飲品的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等工作均由其自建團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
至2015年，今麥郎全國各區(qū)域業(yè)績(jī)慘淡，占領(lǐng)市場(chǎng)份額20%的目標(biāo)放了衛(wèi)星，雙方約定的2015年實(shí)現(xiàn)“營收百億”，已成虛幻。
據(jù)統(tǒng)一披露的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)：2015年今麥郎飲品銷售額僅為25.82億元，稅后純利為1.81億元，兩項(xiàng)均比上年同期下降超過11%。
飲品帝國夢(mèng)無果，統(tǒng)一自身飲品業(yè)務(wù)也非常“失意”。
數(shù)據(jù)顯示，2016年統(tǒng)一飲品業(yè)務(wù)的營收為121.80億元，較2015年同比下滑13.3%。
而2016年飲品行業(yè)全年同比增長1.90%，統(tǒng)一明顯拖累了整個(gè)行業(yè)的增速，同時(shí)今麥郎業(yè)績(jī)持續(xù)不佳，也拖累了統(tǒng)一。
統(tǒng)一在分手公告中稱：為改善公司資產(chǎn)利用率，將出售所持今麥郎股權(quán)。對(duì)今麥郎失望之情，溢于言表。
同時(shí)，在統(tǒng)一整體策略逐步轉(zhuǎn)向中高端市場(chǎng)之時(shí)，今麥郎在農(nóng)村市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，帶給統(tǒng)一的品牌助力，已然不大。
先后兩次被資本拋棄，今麥郎的低端“頑疾”似已坐實(shí)。
尤為關(guān)鍵的是，與兩家外資聯(lián)姻，卻收獲了今麥郎在方便面和飲品市場(chǎng)兩條戰(zhàn)線敗退的結(jié)果，經(jīng)歷了“失去的十年”，使今麥郎的發(fā)展前景，撲朔迷離。
03、逆勢(shì)創(chuàng)新重回增長
日清和統(tǒng)一抽身離去后，今麥郎獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何在困局下實(shí)現(xiàn)逆市上揚(yáng)，成為今麥郎的生死劫。
事實(shí)上，自2014年以來，方便面企業(yè)普遍過得不太如意，整個(gè)方便面行業(yè)處于下行軌道：在國內(nèi)市場(chǎng)，2013年銷量為462.2億包，2014年銷量降為444億份。
到了2016年銷量則降到385.2億份，創(chuàng)下了中國近15年來銷量最低紀(jì)錄，方便面行業(yè)進(jìn)入了整體衰退期。
在此背景下被日清和統(tǒng)一出清股份，給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。
但對(duì)于真正的企業(yè)家來說，大多有“逆商”的精神。
所謂“逆商”，是一種在前進(jìn)中無論遇到什么困難，都能從困難中重新站起來的能力。
這種能力在范現(xiàn)國身上體現(xiàn)尤為顯著：平靜地接受失敗的現(xiàn)實(shí)，然后又對(duì)自己堅(jiān)信不疑，相信不論道路如何險(xiǎn)阻，前途一定是光明的。
2014年，面對(duì)市場(chǎng)份額被白象蠶食，范現(xiàn)國廣泛聽取意見，理性分析后認(rèn)為：今麥郎當(dāng)時(shí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的，還是大眾化的低端方便面，應(yīng)該使其重新恢復(fù)到市場(chǎng)第一的地位，這是基本盤。
在今麥郎于低線市場(chǎng)再次確立優(yōu)勢(shì)之后，再謀其他的方向。
于是今麥郎又重新回到最熟悉的市場(chǎng)，全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”面餅加大到100克，主打量大實(shí)惠。
大今野從2014年年底，開始逆勢(shì)爆量，由此穩(wěn)住了今麥郎節(jié)節(jié)潰敗的低線市場(chǎng)。
而這次面對(duì)行業(yè)如此頹市和兩家合資企業(yè)的抽身離去，一向意志堅(jiān)定的范現(xiàn)國認(rèn)為：“當(dāng)前方便食品行業(yè)的頹勢(shì)，主要還是企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新不夠造成的”，而“思路比資源重要”。
多年來，今麥郎一直奉行“要么開創(chuàng)品類，要么成為品類第一”的宗旨，而產(chǎn)品創(chuàng)新之外，更能“創(chuàng)心”。
范現(xiàn)國說：“今麥郎的高速發(fā)展離不開創(chuàng)新，一方面是產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一方面是‘創(chuàng)心’，即占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。”
“大家都在談創(chuàng)新，在創(chuàng)新的路上有百條路，但是正確的可能也就一兩條。而促成消費(fèi)者購買行為的，其實(shí)是心智、認(rèn)知的結(jié)果，可以說，得認(rèn)知者得天下。”
2015年，今麥郎推出了主打大份量的“一桶半”“一袋半”新品，解決了“一桶吃不飽、兩桶吃不了”的弊端，精準(zhǔn)定位并解決了消費(fèi)者的需求。
2016年，“一桶半”“一袋半”產(chǎn)品率先在講究實(shí)惠的東北市場(chǎng)打開局面，隨后南下奪回了很多已被對(duì)手占據(jù)的市場(chǎng)，重回行業(yè)三甲。
2018年，今麥郎“一桶半”“一袋半”比2017年增長70%。2019年，“一桶半”“一袋半”系列全年銷量達(dá)16億包。
2020年8月，今麥郎宣布旗下“一桶半”“一袋半”系列產(chǎn)品，累計(jì)銷量超過50億份。
但今麥郎一直在尋求一種突破性創(chuàng)新。
2018年，范現(xiàn)國開啟非油炸蒸煮面新時(shí)代，推出第二代蒸煮面“老范家速食面館面”。作為切入高端市場(chǎng)的重要一步，并希望借此跳出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的維度。
它的靈感來自于中國傳統(tǒng)飲食文化，憑借中國蒸煮面技術(shù)推出的老范家速食面館面，沖泡后面體沉到湯底，很好地對(duì)比了傳統(tǒng)油炸方便面沖泡后漂浮于湯面的食用場(chǎng)景，徹底顛覆了油炸方便面的食用體驗(yàn)。
范現(xiàn)國認(rèn)為，承載對(duì)美好生活向往的高端面，一定不是油炸面，而是非油炸蒸煮面。而非油炸蒸煮技術(shù)才是真正高端面的根基。
2016年5月份，今麥郎以“熟水”（指沸騰以后的水）的獨(dú)特概念作為切入飲用水市場(chǎng)的賣點(diǎn)，推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水。
作為產(chǎn)品創(chuàng)造者，今麥郎也創(chuàng)造了一個(gè)全新賽道：瓶裝熟水市場(chǎng)。
涼白開推出當(dāng)年，就賣出了500萬箱，第二年銷售額達(dá)到2.5億元，2019年更是突破20億元。
2020年10月份，今麥郎飲品宣布，涼白開產(chǎn)品銷售量已超過24億瓶。
而數(shù)據(jù)顯示，統(tǒng)一和今麥郎的營收規(guī)模已經(jīng)非常接近，2019年統(tǒng)一全年實(shí)現(xiàn)營收220.197億元，較今麥郎218.488億元營收高出不到2億元。
按方便面銷售額份額計(jì)算，2018年-2019年，康師傅的市場(chǎng)份額從48.2%下降到46.6%，統(tǒng)一從17%下降到16.3%。今麥郎從14.1%上升到15.8%。
而單就方便面銷售業(yè)績(jī)比較的話，2019今麥郎為150億，超過了統(tǒng)一方便面業(yè)務(wù)的84.25億，排名第二（康師傅方便面營收239億，排名第一）。
2020年度全國面品和飲料市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，今麥郎面品和飲品業(yè)務(wù)分別取得連續(xù)13個(gè)季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L和連續(xù)9個(gè)季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L。
04、再次沖鋒上市，重燃舊夢(mèng)
范現(xiàn)國的豪言壯語近年來屢屢震驚市場(chǎng)。
2017年，營收首次達(dá)到200億的今麥郎舉行了上市啟動(dòng)會(huì)。會(huì)上，范現(xiàn)國道出未來幾年的愿景：融資，上市，打造大營銷平臺(tái)，將來實(shí)現(xiàn)一千億的收入。
當(dāng)年的上市啟動(dòng)會(huì)無疾而終，后又在2019年借殼萊茵體育失敗，今麥郎的資本之路似已無望。
“1000億的營收”成了市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)，時(shí)不時(shí)被媒體拿出來說一說還不忘提醒：方便面三巨頭只有今麥郎不是上市公司。
2020年，在第二十屆方便面大會(huì)上范現(xiàn)國又霸氣十足地放話：過去三十年是康統(tǒng)之爭(zhēng)，2020年將開啟康今競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。
而今，今麥郎再次沖鋒上市，重燃舊夢(mèng)。
2020年10月20日，今麥郎完成股份制改革，由今麥郎面品有限公司變更為今麥郎食品股份有限公司，做好上市準(zhǔn)備。
2020年12月31日，河北證監(jiān)局網(wǎng)站披露，今麥郎與中信建投證券于12月23日簽署IPO輔導(dǎo)協(xié)議，正式?jīng)_擊上市。
若今麥郎上市成功，“康、統(tǒng)、今”終于可以公平對(duì)決，上演一出方便面行業(yè)的“三國殺”。
但高端市場(chǎng)如何破局，是今麥郎實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市、最后奪取城市”這一企業(yè)戰(zhàn)略躍遷的關(guān)鍵，背后承載著今麥郎重塑行業(yè)地位的訴求。
在長達(dá)20多年的“康統(tǒng)之爭(zhēng)”夾縫里，發(fā)展至今的今麥郎壓抑太久了。
但是，對(duì)手一刻也沒有停止前進(jìn)的腳步，特別是在高端市場(chǎng)的布局，還取得了不錯(cuò)的成績(jī)
2017年，多重因素影響下，方便面市場(chǎng)需求放緩，到2019年則斷崖式下跌，從千萬噸跌至600萬噸。
進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)高端化、多樣化，成為各大方便面企業(yè)擺脫行業(yè)困局的唯一途徑?？祹煾岛徒y(tǒng)一都不約而同地對(duì)產(chǎn)品升級(jí)，發(fā)力中高端市場(chǎng)。
康師傅不斷推出高端產(chǎn)品：黑白胡椒系列、地方口味、金湯系列、匠湯系列、鮮蔬面等，并在超高端產(chǎn)品線上推出了Express速達(dá)面館。
統(tǒng)一則主打國民性品牌和高層次路線，陸續(xù)推出了湯達(dá)人、冠軍榜、香拌一城、都會(huì)小館等高端產(chǎn)品，以及滿漢宴、滿漢大餐等超高端產(chǎn)品。2018年1月，轉(zhuǎn)型后的統(tǒng)一再次進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，賣起了自熱小火鍋。
消費(fèi)需求倒逼產(chǎn)品升級(jí)的成果很快在財(cái)報(bào)中得到了體現(xiàn)。
2018年康師傅營業(yè)收入606.86億元，同比增長2.94%，凈利潤24.63億元，同比增長35.42%。
在所有品類中銷售額增幅最大的是高價(jià)袋面，康師傅高價(jià)袋面（2元以上）的占比從2016年的33%提升至了2019年的40%，復(fù)合增速達(dá)到12.65%。
統(tǒng)一的業(yè)績(jī)也在回升，2018年“湯達(dá)人”銷售額同比增加30%，營收規(guī)模超過19億元，在2019年湯達(dá)人系列銷量相較2018年大幅增長雙位數(shù)，成為統(tǒng)一方便面業(yè)務(wù)增長的主要推動(dòng)力。
2020年市場(chǎng)反饋同樣不錯(cuò)?？祹煾蛋肽陥?bào)顯示，高價(jià)袋面銷售額同比增長47.8%；統(tǒng)一財(cái)報(bào)顯示，2020年上半年，湯達(dá)人收益較去年同期增長近30%。
高端化產(chǎn)品成為各大方便面企業(yè)新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L點(diǎn)，而一直依靠“一桶半”打江山的今麥郎，創(chuàng)新高端化產(chǎn)品，搶占高端化市場(chǎng)份額，是決定企業(yè)未來在行業(yè)格局中占據(jù)何等地位的關(guān)鍵因素。
否則，康今之爭(zhēng)無從談起。
▲來自前瞻領(lǐng)域研究院
國內(nèi)高端方便面市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中早已形成三足鼎立之勢(shì)。
康師傅、統(tǒng)一共同占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的70%的份額，日清食品以14.50%份額排在第三，前三甲則瓜分了近90%的市場(chǎng)份額。
從今麥郎的發(fā)展史來看，完全是依靠中低端市場(chǎng)起家，缺少高端化路線發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。
同時(shí)與康師傅和統(tǒng)一全品類布局不同，今麥郎的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系相對(duì)單一，品類不夠豐富，特別是高端產(chǎn)品，擴(kuò)張力不足，是最大的弊端。
雖然今麥郎推出了高端化產(chǎn)品的第二代“老范家”品牌以及“一菜一面”，但并沒有形成較為豐富的高端產(chǎn)品譜系。
而在疫情期間，淘寶熱銷榜單前十基本是速食食品，它們的熱銷，對(duì)本來獨(dú)占這一消費(fèi)需求的方便面，產(chǎn)生了不小的沖擊。
但這對(duì)今麥郎來說，談不上挑戰(zhàn)。
在社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境紛繁復(fù)雜變換的這二十幾年，今麥郎自主或被迫的，習(xí)慣了變化并善于在變化中創(chuàng)新。
2020年3月，今麥郎在天貓旗艦店推出了傾力打造的自熱食品：米范先生自熱米飯和火鍋達(dá)人自熱火鍋。
這代表著今麥郎正式進(jìn)軍自熱食品市場(chǎng)后，下一步將完善旗下產(chǎn)品品類，建立較完整的產(chǎn)品體系。
而隨著自熱火鍋、自熱米飯等產(chǎn)品走紅，預(yù)計(jì)2020年方便食品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)4812億元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。
巨大的市場(chǎng)潛力吸引了海底撈、小龍坎等火鍋企業(yè)飛奔入局，三只松鼠、良品鋪?zhàn)?/a>也不甘人后，康師傅、統(tǒng)一等更是快速推出了自熱產(chǎn)品。
如今今麥郎的對(duì)手，絕對(duì)不僅僅是康師傅、統(tǒng)一。
除了方便面，今麥郎的另一大產(chǎn)品線——瓶裝水，同樣競(jìng)爭(zhēng)激烈。
農(nóng)夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、可口可樂再加上娃哈哈共同分割了瓶裝水市場(chǎng)80%份額，余下的空間，對(duì)野心勃勃的今麥郎來說，顯然不夠。
持續(xù)尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)，著力于細(xì)分市場(chǎng)，繼續(xù)創(chuàng)新品類，打造爆款，成為了今麥郎顛覆飲品市場(chǎng)已有格局的唯一勝算。
而運(yùn)營、研發(fā)資金不足，也成為了金麥郎征戰(zhàn)高端化、多元化市場(chǎng)的短板。
從2016年起，今麥郎就進(jìn)行了股權(quán)出質(zhì)，至今已達(dá)12次之多。其中，僅2019年就達(dá)7次。
此外，今麥郎還有動(dòng)產(chǎn)抵押。其中，2020年就有兩筆，抵押金額為6901萬元和6006萬元。
在這一大背景下，今麥郎必須加快擁抱資本市場(chǎng)的步伐，其實(shí)這很早就寫入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
因?yàn)樵谖磥淼陌l(fā)展中，方便食品和飲品行業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)加劇，今麥郎需要在多品牌、多場(chǎng)景、多品類、多渠道布局，投入會(huì)持續(xù)加大，迫切需要借助資本賦能，補(bǔ)足短板，來承載范現(xiàn)國稍顯宏大的1000億目標(biāo)。
范現(xiàn)國將企業(yè)的成長比做樹：先生根，后生長，根扎多深，樹才能長多大。
向下生根，向上生長，今天已根深葉茂的今麥郎需要擁抱更廣闊的天空，汲取更多的養(yǎng)分。
而從華龍到今麥郎，從區(qū)域品牌到全國性品牌，經(jīng)過20多年的企業(yè)發(fā)展，今麥郎已不再滿足做一個(gè)市場(chǎng)追隨者。
隨著2020年12月今麥郎上市計(jì)劃正式啟動(dòng)，留給市場(chǎng)的想象空間理應(yīng)更大。